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Liebe Leserin, lieber Leser,
Willkommen zur ersten Ausgabe des Beyond Budgeting Newsletters. Die=
ser
Newsletter wird mindestens alle 2 Monate als Infomail erscheinen.
Ich freue mich ueber Anregungen und Feedback.
Thema: R=
olling
Forecasting. Breit debattiert - gruendlich missverstanden.
Ein in den letzten Jahren stark diskutiertes Feld der
Unternehmenssteuerung und Planung ist das des sogenannten
„Forecasting“. Wie haengen die Prozesse Planung und Forecas=
ting
zusammen, was unterscheidet sie? Wird Planung durch Forecasting ersetzt
oder gar ganz abgeschafft? Wie sehen zudem Planung und Forecasting aus =
in
einem Ambiente ganz ohne Budgets und fixierte, jahresbezogene
Planung?
Rollierendes Forecasting wird zu oft mit Planung gleichgesetzt.
Forecasting ist jedoch etwas fundamental anderes als Budgets oder
Finanzplanung. Der Hauptunterschied? Ganz einfach: Jedes Budget enthael=
t Ziele
und Leistungsvereinbarungen. Budgets sind jahresbezogene Plaene, die
ein breites Set fixierter Ziele enthalten. Forecasts dagegen enthalten
keine Ziele. Nur Prognose, Vorschau, „Best Guesses“, das am
wahrscheinlichsten eintretende Szenario oder sogar Schaetzungen ueber
Eintrittswahrscheinlichkeiten verschiedener Szenarios. Forecasts werden=
mit
leichter Hand von relativ wenigen Kollaborateuren erstellt. Ohne Verhan=
dlung,
Feilschen, aufwendige Erklaerungen. Budgets dagegen sind immer:
Vereinbarung, politisch, schwerfaellig, hierarchisch abgestimmt und von=
der
gesamten Organisation getragen. Zweck und Nutzen beider Prozesse sind
voellig verschieden.
Zu dieser Erkenntnis hat die Arbeit des Beyond Budgeting Round Table
ganz wesentlich beigetragen. Weltweit erkennen immer mehr Unternehmen, =
dass
Prognose periodisch stattfinden solllte, mit einem Forecastingprozess, =
der
wesentlich “leichter” und einfacher sein muss als Budgetpla=
nung.
Und dass das Forecasting gemeinsam mit weiteren Prozessen strategischer
Steuerung, von Leistungsmanagement und Management-Dialog herkoemmliche
Budgets zu ersetzen imstande ist. Gleichzeitig schafft das neue
„Set“ von Prozessen die Voraussetzung fuer groessere
Transparenz in Organisationen und ein besseres Verstaendnis der
vorraussichtlichen zukuenftigen Entwicklung. Lesen=
Sie
mehr in der neuen Online-Praesentation zum Thema Forecasting.<=
/o:p>
Mit kollegialen Gruessen,
Niels Pflaeging
In eigener Sache: der neue Website von MetaManagement=
Group
ging dieser Tage online. Hier finden sich eine ganze Reihe neuer Inhalt=
e und
Materialien zum lesen und downloaden.
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Lesen Sie die folgenden Artikel & Tipps
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![](3D"bb-newsletter1_arquivos/image002.gif")
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Niels Pflaeging=
MetaManagement Group/
BBRT Brasilien & Lateinamerika
Rol=
ling Forecasts:
Steuerung unterstützen mit neuen Prozessen für Prognose und
Vorausschau.
Praesentations-Slides
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Viele Organisationen, die sich an=
der
Implementierung „relevanter und kontinuierlicher“
Planungsprozesse versuchen, beschreiten den Weg der Erweiterung ihrer
jaehrlichen Budgetierung um Revisionen, Neuprojektionen und
Aktualisierungen. Haeufig werden die resultierenden Plaene dann als
„Forecasts“ bezeichnet. Das Ergebnis: Die Firma faengt nun
an, Neuplanungen quartalsweise oder sogar monatlich durchzufuehren. <=
o:p>
So verstanden ist
“Forecasting” keine Loesung. Massnahmen wie haeufigere Planung neigen vielmehr dazu, die
buerokratischen Effekte der Budgetplanung noch zu verschaerfen. Statt
bessere Informationen ueber die Zukunft zu erlangen werden hier buero=
kratische
Prozesse multipliziert, die wiederum voller Verhandlungen, politischer
Grabenkaempfe und Manipulation stecken.
Rolling Forecasting hat w=
enig
oder nichts gemein mit Budgetrevisionen, oder mit Neuprojektion von Zielen und Zielsystemen. Forecasting
erfordert keine internen Verhandlungen. Und weiter: Rolling Forecasti=
ng
ist selbst keine Planung, weshalb der BBRT es als Teil des
Informationssystems, nicht aber als Element der Planung selbst
bezeichnet. Es ist lediglich ein Input fuer weiterfuehrende
Steuerungsprozesse wie Aktionsplanung und Risikomanagement. Deshalb i=
st
es von vitaler Bedeutung bei der Einfuehrung von Forecasting, den Kon=
text
des Steuerungsmodells, und die Unterschiede des Prozesses im Vergleich
zur Budgetierung.
Eine Reihe Von Organisationen zei=
gt,
dass es mit Forecasting, richtig angewendet, moeglich ist, die Zukunft
besser vorherzusehen, und zudem bis zu 95% weniger Ressourcen fuer die
Prognose aufzuwenden, im Vergleich zur Budgetplanung." Hier
anschauen!
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Neue Artikel zu Beyond
Budgeting
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- "Gehaltet euch fest!” Artikel bei changeX.de =
Aus der changeX-Artikelreihe „Ideen f&uum=
l;r
gerechtere Löhne und Gehälter“. Finanzielle Anreize u=
nd Sanktionen
werden in Organisationen vielfach in hochgradig schaedlicher Weise
eingesetzt. Lesen Sie, wie und warum bessere Vergütungssysteme
funktionieren. Von Niels Pflaeging Hier lesen!
- "Das Ende der Budgetierung” Artikel aus GENO =
Einfuehrender Kurz-Artikel zum Beyond Budgeting,
aus der Zeitschrift des Genoossenschaftsverbands Stuttgart. Von Niels
Pflaeging Hier lesen!
- "Performance Management Survey” von Matthew Leitch <=
/span>Warum sind SIE eigentlich unzufrieden mit der
Budgetierung? Dieser Fragebogen geht der Sache auf den Grund. Bewerten
Sie 30 verschiedene Faktoren, die zu Unzufriedenheit und dysfunktiona=
len
Effekten in Organisationen fuehren koennen. Von Mattew Leitch/England=
. <=
span
lang=3DDE style=3D'mso-ansi-language:DE'>Hier zum Fragebogen!<=
/a>
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Gegengift gegen
„konventionelle Denke“ – Lesestoff jenseits der
Budgetierung
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- Literaturtest: deutschsprachige Buecher zum Beyond Budgeting. <=
/span>buecher.de
bietet neuerdings vergleichende Literaturtests zu Wirtschaftsfachbuec=
hern
auf seinem Website an. Hier findet sich eine vergleichende Bewertung =
von
4 aktuellen Buechern zum Thema. Hier
klicken!
-Re-Imagine, von Tom Peters. Management-Guru Peters beschreitet mit seinem neuesten Buch
ungewoehnliche Wege. Noch konsequenter als frueher ist Re-Imagine ges=
chrieben
in dem Peters-typischen mitreissenden (aber auch anstrengenden)
Stream-of-Consciousness-Stil. Veroeffentlicht von der Bildband-Schmie=
de
DK geht das Buch aber radikal neue Wege bei der visuellen Getaltung v=
on
Management-Buechern. Das Layout, die Vielzahl von Fotos und
„Exkursen“ an den Seitenraendern sind eine Augenweide.
Inhaltlich vereint Re-Imagine viele Ideen aus vorangegangenen
Peters-Buechern (z.B. WOW-Projekte und Management interner
Dienstleistungen) mit neuen Themen (z.B. zur Bedeutung der Frauen als
Kraft der internen Veraenderung und als Marktmacht) und hervorragenden
Anregungen fuer das Management „jenseits der Budgetierung“=
;. Dorling Kindersley, 2003, ca. 30=
Euro;
deutsche Uebersetzung in Vorbereitung.
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Service
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er
zu antworten, um mit Niels Pflaeging Kontakt aufzunehmen.
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