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Liebe Leserin, lieber Leser,
Veränderung in
Organisationen herbeizuführen ist verdammt
schwierig.
Warum eigentlich?=
Vielleicht ist der von
Managern so oft beklagte Mangel an Veränderung gar nicht
verwunderlich. Und vielleicht sind Top-Manager und Support-Funktionen w=
ie
das Controlling sogar selbst
verantwortlich dafür, dass positiver, tief greifender Wandel in ih=
ren
Organisationen so selten ist. John Kotter, amerikanischer
Change-Management-Experte, sagt: „Besucht man ein typisches
Management-Meeting in einem Unternehmen, dann beginnt man sich meist zu
fragen, ob all die Fakten f=
alsch
sein können, die man vorab über die Umsätze, Einkommen,
Aktienkurs, Kundenbeschwerden, Situation im Wettbewerb und Moral
zusammengetragen hat. In diesen Meetings gibt es selten Hinweise auf Anzeichen inakzeptabler Leistung.=
Das Klima ist von Gemächlichkeit geprägt; die diskutierten
Probleme sind meist nur von marginaler Relevanz. Das Energieniveau ist
selten hoch. Diskussionen werden eigentlich nur dann hitzig, wenn ein
Manager dem anderen Ressourcen abknöpfen will oder den einer Finger
ausstreckt, um die Schuld einem anderen zuzuweisen. Und am unglaublichs=
ten
ist: Von Zeit zu Zeit hört man jemanden einen Vortrag darüber
halten, wie gut die Dinge laufen.“
Das Problem ist real.
Manager und Teams wiegen sich in Stolz und Selbstzufriedenheit. In den
meisten Organisationen. Die meiste Zeit über. Von Dringlichkeit ke=
ine
Spur. Es mangelt sogar schon an einem Minimum an artikulierter Unzufriedenheit. Manager schaut nach innen, n=
icht
nach außen. Systematisch. (Budgets, fixierte Ziele und Planungswa=
hn
spielen dabei natürlich auch eine Rolle). Offenbar sind nur die
wenigsten Manager bereit und in der Lage, der Realität ins Auge zu
blicken und Ergebnisse und Leistung im
Kontext zu beurteilen, statt totes Zahlenmaterial und Abweichungen =
zu
analysieren.
In einem multinational=
en
Industrieunternehmen wurde mir kürzlich versichert, es sei
„wirklich schwierig“, die rund 24.000 Kollegen weltweit zum
Wandel zu ermuntern: Die Ergebnisse seinen derzeit einfach zu gut!
Gemeint waren natürlich: ausschließlich finanzielle Ergebnis=
se.
In absoluten Zahlen. Gegenüber Plan und gegen Vorjahr. In diesem F=
all
ging es ganz konkret um Leistungsmasse wie „Return on Investment
Capital“. Und in der Tat hat sich der Dollar-Gewinn des Unternehm=
ens
in 2005 erhöht.
Aber was heißt d=
as
schon?
Die Mitglieder der BBRT-Community haben seit 1998 gelernt: Gar nichts.
Überhaupt nichts. Auch nicht und nicht einmal Aktionäre und
Kapitalmärkte sind in absolute Gewinne verliebt (denn die
interessieren sich für Ergebnisse relativ zum Markt). Absol=
ute
Ergebnisse zählen nicht! Punkt.
Was das für das oben genannte Industrieunternehmen bedeutet? Das
gleiche Unternehmen liegt im Vergleich zu seinen internationalen
Konkurrenten unter dem Branchen-Durchschnitt, wenn man den gleichen
Leistungsindikator ROIC einmal extern vergleicht. Noch gewichtiger: Trotz absoluter eigener
Verbesserung hatte sich die Leistungslücke im Vergleich zu den
stärksten Wettbewerbern im laufenden Jahr sogar noch
vergrößert!
Was wir daraus lernen können? Die meisten
„Prachtergebnisse“ in Firmen sind gar keine.
Die Herausforderung lautet also=
nicht: Mehr
Informationen! Oder: Bessere Analyse! Von beidem gibt es reichlich =
in
Unternehmen. Oder bereits viel zu viel! Bedeutender ist die Frage:
„Ist unsere Führung bereit und in der Lage, sich der Realität zu stellen? Und=
der
Organisation nachhaltig Dringl=
ichkeit
zu vermitteln – angesichts des rasanten externen Wandels?“ =
Manager müssen aufhören, notwendigen Wandel durch das
Herausposaunen eingebildeter „Rekordergebnisse“ tot zu reden
und durch ihre Worte und Taten wichtige Verbesserungsbemühungen zu
unterwandern. Sie sollten vielmehr dazu übergehen, reale Leistung
glasklar aufzuzeigen, um zu vermeiden, dass weiterhin Dringlichkeit zerstört wird. Gute Führung
heißt, Mitarbeitern relative Leistung und mittelfristige Herausfo=
rderung
vor Augen zu halten. Stän=
dig. Auch und gerade kurz vor
Weihnachten.
Mit christbaumkugelrun=
den Grüssen,
Niels Pfläging
Bonmot des
Monats:
»Wenn du kein Freund von Verände=
rung
bist, dann wird dir Irrelevanz noch viel weniger schmecken.&laqu=
o;
General Eric Shinseki,
Chief of Staff,
Army=
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Lesen Sie
die folgenden Artikel & Tipps
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Neues aus der Beyond Budgeting-Gruppe auf openBC
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.....
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Das Forum hat inzwis=
chen
über 170 Mitglieder und die Forumsaktivität hat in den letz=
ten
Wochen dramatisch zugenommen. Die meistbesuchten Artikelbäume der
letzten Wochen:
(1) Sales-Teams steuern=
(2) BB und KMU
(3) "Beyond Budgeting" oder vielmehr
"Beyond Controlling" ist gefragt ...=
(4) Beyond Budgeting - die Falsifikation
(5) Studienarbeit
Die besten
Artikelbäume bisher:
(1) Ist Beratung zum Themenfeld Beyond Budgeti=
ng
im deutschsprachigen Raum bereits ein Thema?
(2) The Creation [Die Schöpfung]
(3) Sales-Teams steuern=
(4) Fragestellung für Diplomarbeit=
(5) Reporting - "the beyond budgeting
way"
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Veranstaltungen zu Beyond Budgeting im Februar
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bankingClub Frankfurt
- „Beyond Budgeting: Die Revolution im Bankwesen.“
Clubtreffen des bankingClub. Mit Keynote v=
on
Niels Pfläging: "Was Deutschlands Finanzdienstleister von
Svenska Handelsbanken und UBS lernen können - und warum sie die =
Kommando und Kontroll-Kultur
überwinden müssen". Veranstalter: bankingClub<=
/span>.
20. Februar 2006, Frankfurt/M.
Weitere
Infos, Agenda und Anmeldung hier!
Planungskonferenz
- Trends in Planung &
Budgetierung, Best-Practice-Konferenz. Auf dieser Praxiskonferenz, veranstaltet von der Firma ManagementCircle, werden verschiedene Konz=
epte
zur Weiterentwicklung von Planung und Controlling diskutiert. Sowohl
„Better Budgeting“ als auch „Beyond Budgeting“
stehen zur Debatte. Am 2. Konferenztag gibt es u.a. einen Vortrag von
Niels Pfläging (BBRT) zu jüngsten Erkenntnissen des BBRT, s=
owie
eine hochaktuelle Fallstudien-Präsentation von Ulrich Pilsl,
Controller bei Softlab, der über die aktuelle
Implementierungs-Initiative bei diesem süddeutschen Dienstleister
berichten wird. Weitere Praxisvorträge kommen von Hackett Group,
Linde AG, Wala Heilmittel, Köln, Flughafen München GmbH, He=
nkel
und GMV.
20./21. Februar 2006, Frankfurt/M.
Weitere
Infos, Agenda und Anmeldung hier!
- „Beyond Budgeting -
Ein Modell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert“,
Öffentliche Abendveranstaltung der SGU. Mit einem
interaktiven Vortrag von Niels Pfläging (BBRT) und Franz
Röösli (BBRT-DACH). Veranstalter: Schweizerische
Gesellschaft für Unternehmensentwicklung (SGU).
22. Februar 2006, Zürich
Weitere
Infos, Agenda und Anmeldung hier!
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Beyond Budgeting
in den Medien
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“Ricardo Semler Won’t Take Control”
von Lawrence M. Fisher
In der aktuellen Ausgabe der
Management-Zeitschrift Strategy+Business findet sich ein ausgezeichne=
ter
Artikel über Ricardo Semler und das brasilianische Unternehmen
Semco, dessen Haupteigentümer Semler ist. Semco hat in den letzten 20 Jahren
gezeigt, dass radikal verteilte, dezentralisierte und sogar
„demokratische“ Führung keine Utopie sein muss ̵=
1;
auch nicht in Schwellenländern. Semco ist das wohl beeindruckend=
ste
Fallbeispiel für Beyond Budgeting in Lateinamerika. Lesenswert!<=
br>
Hier den Artikel lesen (eine
kurze Registrierung ist erforderlich)!
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Gegengift gegen „konventionelle Denke“ – Lesest=
off
jenseits des Konventionellen
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- Neues Buch: “Forced Rankings” von
Dick Grote. Forced Rankings sind ein polemisches, =
kaum
je umfassend beschriebenes und in der Vergangenheit weitgehend
unverstandenes und unterverwendetes Managementinstrument. Mit Hilfe v=
on
Rankings können Mitarbeiter oder Teams „im Vergleich zu
Kollegen“ („peers“) bewertet werden, anstatt
gegenüber vordefinierten und fixierten Zielen. In Beyond
Budgeting-Organisationen spielen derartige Rankings als
„Liga-Tabellen“ eine große Rolle, etwa in Unternehm=
en
wie Handelsbanken, Aldi und Ahlsell. Dick Grote präsentiert in
diesem Buch erstmals eine eingehende Diskussion der Anwendung von
Rankings in Unternehmen. Das verdient Respekt. Andererseits sind die
Handlungsempfehlungen des Buches, trotz der postulierten
„30-jährigen Erfahrung“ des Autors mit der
Implementierung des Tools, aus unserer Sicht toxisch und gefährl=
ich:
Grote geht zwar ausführlich auf die vielfältigen Risiken ei=
n,
die entstehen wenn interne Rankings als Grundlage für Systeme von
„Belohnung und Bestrafung“ Verwendung finden. Er zieht er
daraus aber keine konsequenten Schlüsse: Dass man nämlich
Rankings sorgfältig von diesen Systemen trennen muss, um
negative Verhaltenseffekte zu vermeiden. Zurück bleibt ein
zwiespältiger Eindruck: Das Buch bietet höchst anregende
Fallbeispiele und Reflexionen, aber leider keinerlei Referenzen zu Be=
yond
Budgeting. Wie bei allen partiellen, ausschließlich
tool-orientierten Abhandlungen ist zudem auch hier Vorsicht geboten, =
was
die Ratschläge zur Umsetzung angeht - will man nicht Gefahr lauf=
en
organisationales Lernen, Kollaboration und Motivation nachhaltig zu s=
chädigen.
Harvard Business School Press, ca. EUR 32,90.
- Artikel: Die besten
Managementbücher des Jahres von Strategy+Business.=
Das Management-Magazin Strategy+Busin=
ess
hat wie in jedem Dezember seine Liste der besten Managementbücher des Jahres veröffentlicht.
Die überaus sorgfältig zusammengestellte und kompetent
geschriebene Übersicht umfasst 40 Seiten und 32 Bücher und =
ist
in verschiedenen Formaten (html, pdf) gratis einsehbar. Vor dem Lesen=
ist
eine kurze Registrierung erforderlich.
Hier den gesamten Artikel lesen.
- Artikel: Dashboard
oder Trashboard? - Warum wir Unternehmen nicht wie Autos steuern
können. Dr. Nicolas Bissantz
nimmt in diesem wunderbar prägnanten Artikel die unter Managern,
Controllern und IT-Spezis verbreiteten Dashboard- und Cockpit-Fantasi=
en
schonungslos auseinander. Und macht interessante Vorschläge dazu,
wie besseres Reporting aussehen kann. Das ist pfiffig. Einziges Manko=
des
Artikels: Unter Anwendung von Beyond Budgeting-Prinzipien können
einige der dargestellten Ideen nochmals drastisch verbessert und
vereinfacht werden… Hier den gesamten
Artikel lesen =
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Service<=
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ist absolut kostenlos.
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