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Liebe Leserin, lieber Leser,
Nie zuvor hat einer
unserer Newsletter so viel Emotion und Reaktion von ihnen, liebe Leser,=
ausgelöst,
wie unser letzter. Das Thema „Mitarbeiterbeurteilungen: Toxisch!&=
#8220;
hat offenbar einen Nerv
getroffen. Das Gros ihrer Zuschriften stand dabei übrigens im Eink=
lang
mit unserer Forderung nach Abschaffung des schädlichen Unterwerfun=
gsrituals
namens Mitarbeiterbeurtei=
lung. Und
sie begrüßten durchweg die Anregung, hier ein Umdenken in Ga=
ng
zu setzen.
Ein Zweifel nagte aber
doch an so manch einem von ihnen: Kann man ein so tief in unseren Organ=
isationen
verwurzeltes Ritual wie dieses wirklich einfach so über den Haufen
werfen? - Noch dazu in „meiner“ Firma? Die dieses Ritual sc=
hon
seit Jahrzehnten betreibt, wenn auch mehr schlecht als recht? Unsere
Antwort ist klar und eindeutig: Wir können
nicht nur - wir müssen=
!
Jährliche,
individuelle Mitarbeiterbeurteilungen zielen letztlich immer darauf ab,=
die
einzelnen Mitarbeiter verbesser=
n zu
wollen, anstatt das Gesamtsystem der Organisation zu verändern=
und
damit die Bedingungen f&u=
uml;r bessere
Leistung zu schaffen. Nicht nur führen diese Praktiken ins Leere. =
Sie erodieren
auch systematisch Vertrauen, Motivation, Kollaboration und gegenseitige=
n Respekt.
Genau so wie Budgets, so ließe sich hinzufügen. Genau so wie=
Quotensysteme
für Vertriebs-Mitarbeiter. Oder Zeiterfassungen und Anwesenheitsko=
ntrollen.
Oder Mikromanagement durch Vorgesetzte. Oder Plan-Ist-Kontrollen. Oder =
„Incentivierung“ jeglicher Art. Oder
Vorschlagssysteme. Oder getrennte Parkplätze für Manager auf =
der
einen und „Normalos“ auf der an=
deren
Seite. [Bitte ergänzen sie an dieser Stelle gedanklich dasjenige S=
teuerungsritual,
das sie in ihrer derzeitigen Organisation oder bei ihrem letzten
Arbeitgeber am meisten verabscheuten].
Kurzum: Die Liste von =
Praktiken,
in denen tayloristische Organisationen ihre geringe Wertschätzung =
gegenüber
den eigenen Mitarbeitern zum Ausdruck bringen, ist außerordentlic=
h lang.
Steuerung und Führung in Unternehmen folgen leider immer noch den
Paradigmen des Mittelalters. Sehen sie sich den wunderbaren Film, ̶=
2;Der
Name der Rose“ einmal unter diesem Blickwinkel an. Ganz im Ernst:=
Sie
werden feststellen, wie frappierend heutige Unternehmen den damaligen
Zuständen gleichen. Einschließlich Großinquisition, sy=
stematischer
Unterdrückung, Klassengesellschaft, Mobbing
und ritualisierter Verleugnung der Realit&a=
uml;t.
Was aber käme dab=
ei
heraus, wenn wir den Wert=
des
Menschen in der Organisation wirklich neu denken würden? Wenn wir =
anfingen,
Talente zu fördern, statt Menschen zu gängeln und „Huma=
nressourcen
zu managen“. Und weiter gedacht: Braucht die post-tayloristische
Organisation überhaupt noch ein „mittleres Management“
oder eine „Personalmanagement“-Funktio=
n?
Wo doch der Begriff alleine schon vom Mangel an Respekt gegenüber =
dem
Talent der Mitarbeiter zeugt?
Müssen vielleicht
Unternehmen, die sich in der Wissensökonomie behaupten wollen, die
tayloristische und tendenziell menschenfeindliche Steuerung ganz hinter
sich lassen, so wie das der brasilianische Service- und Technologiekonz=
ern Semco
(3.000 Mitarbeiter) und der amerikanische Energieversorger AES (30.000
Mitarbeiter) getan haben? Beide haben: keine
Personalmanagement-Funktion. Zählen aber dennoch, oder viellei=
cht
gerade deswegen, zu den beliebtesten Arbeitgebern ihrer Branchen. =
Wann werden Unternehme=
n anfangen,
ihre Mitarbeiter wie erwachsene Menschen zu behandeln (sie SIND nä=
mlich
erwachsen, verflixt noch mal!)? Wann werden wir anfangen, von unseren
Organisationen das gleich=
e Mindestmass
an Demokratie einzufordern, das wir in unseren Gesellschaften seit mehr=
als
einem halben Jahrhundert gewohnt sind? Wann endlich werden Chefs zu
Führenden? Und alle Mitarbeiter zu Unternehmen und stolzen „=
Selbstverwirklichern“ im Interesse der Gemeinschaft? =
Diese
Zukunft hat nur in wenigen Unternehmen bereits wirklich begonnen. Darun=
ter
Semco und AES. Es ist Zeit für viele kleine, aber entschiedene Schritte, wenn wir=
heraus
wollen aus dem Jammertal mittelalterlicher Steuerung und Mitarbeiterf&u=
uml;hrung.
Mit kollegialen
Grüssen,
Niels Pfläging <=
/o:p>
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Lesen Sie
die folgenden Artikel & Tipps
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Beyond Budgeting
in den Medien
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.....
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“Budget
über Bord! Wenn sich Teams ohne fixe Zielvorgaben selbst steuern
sollen, muss die Kommando- und Kontrollkultur verschwinden“,
Von Katrin Terpitz, Handelsblatt
„Nichts ist unmöglich – wenn a=
lle
als Team an einem Strang ziehen. Dann kann selbst ein Boot aus unsere=
m kleinen
Binnenland Schweiz den America’s Cup
gewinnen“, schwärmt Karin Wyss=
von
der Schweizer Bank UBS. Der Yacht Alinghi
gelang dieser Coup 2003. Hauptsponsor – die UBS. Wieder und wie=
der
hat die Bank die 44 000 Mitarbeiter ihres größten Bereichs=
Vermögensverwaltung
und Privatkundengeschäft, dessen Planungsteam Wyss
leitet, mit Bildern der Sieger eingeschworen – auf ein ebenso k=
ühn
anmutendes Vorhaben: den Ballast Budget über Bord zu werfen, um =
mit
Teamgeist und neuer Wendigkeit der Konkurrenz da=
vonzusegeln.
[…] Hier den gesamten Artikel a=
us
dem Handelsblatt lesen
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Kommende Veranstaltungen
zu Beyond Budgeting
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- „Cognos Executive Round Table Planung
und Budgetierung“. Halbtägiger Workshop. Mit einem Impulsvortrag von Niels
Pfläging (BBRT): "Beyond Budgeting: Ein Modell für
Planung, Steuerung und Führung im 21. Jahrhundert".
Veranstalter: Cognos Switzerland & Cognos Innovation Center Euro=
pe. Teilnahme nur auf Einladung hin - nähe=
re
Informationen erhalten sie von <=
u>Cognos
Schweiz
14. März 2006, Zürich <=
/span>
- „Cognos Finance
Forum“. Ganztägige Konferenz für CFOs.<=
span
style=3D'mso-bookmark:OLE_LINK1'> Mit Keynotes=
von
Dr. David Norton (BSCol) und Niels
Pfläging (BBRT). Veranstalter: Cognos Deutschland.
Nähere Informationen zur Veranstaltung=
und
das Anmeldeformular zum Event finden Sie <=
/span>hier.
25. April 2006, Düsseldorf <=
/span>
- „6. Controlling Innovationen Be=
rlin“
(CIB) Eintägiger Kongress für Controller, u.a.
mit einem Vortrag von Niels Pfläging (BBRT): "Beyond Budget=
ing:
Das kohärente Modell für Höchstleistung in einer
dynamischen Welt"
Veranstalter und Anmeldeinformationen:
International=
er
Controller Verein, ICV.
9.
September 2006, Berlin
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Neue Vortragsslides
und Artikel
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- Präsentation „=
;Beyond
Budgeting: Die Revolution im Bankwesen.“. Slides zur Keynote von Niels Pfläging beim Treffen des bankingClub in Frankfurt/M. vom 20.Februar. Unt=
ertitel
der Präsentation: "Was Deutschlands Finanzdienstleister von
Svenska Handelsbanken und UBS lernen können - und warum sie die =
Kommando und Kontroll-Kultur
überwinden müssen"
Hier die Slides zum Vortrag
ansehen!<=
/a> (1,9MB)=
- Präsentation von de=
r Best-Practice-Konferenz Planung & Budgetier=
ung. Slides zur einführenden Präsentation zum Thema Beyond
Budgeting bei der von ManagementCircle
organisierten Konferenz.
Hier die Slides zum Vortrag
ansehen!<=
/a> (1,7MB)
- Präsentation
„Beyond Budgeting - Ein Modell für Höchstleistung im =
21.
Jahrhundert“. Slides zum interaktiven Vortrag von den
BBRT-Direktoren Niels Pfläging und Franz Röösli bei der
Abendveranstaltung der Schweizerischen Gesellschaft für
Unternehmensentwicklung (SGU) vom =
22.
Februar.
Hier die Slides zum Vortrag
ansehen!<=
/a> (2,5MB)
"Dynamic resource management to meet prevailing demand&qu=
ot;,
von Jeremy Hope (Cognos White Paper). Jeremy Hope, Forschungsdirektor des BB=
RT,
hat für dieses Positionspapier wichtige „Best Practices“ aus dem Bereich der Ressourcen=
steuerung
zusammengetragen und fasst Prinzipien für bessere Koordination d=
er
Mittelverwendung zusammen.
Hier das Positionspapier von
Jeremy Hope lesen!
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Gegengift gegen „konventionelle Denke“ – Lesest=
off
jenseits des Konventionellen
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- Neues Buch: “Reinventing the CFO”, von Je=
remy
Hope. Dieses
neue Buch von BBRT-Direktor Jeremy Hope w=
endet
sich vor allem an „Finanzer“ und CFO=
s.
Hope interviewte mehr als ein Dutzend CFOs,
darunter Beyond Budgeting-Vorreiter von
Unilever, Tomkins Group, Toyota, SlimFast, Svenska Handelsbanken und der Weltban=
k dazu,
wie sich die Finanzfunktion der Zukunft verändern wird. Harvard Business School Press, ca. EUR 18,00.
- Neues Buch: “Die 11 Geheimnisse des Ike=
a-Erfolgs”,
von Rüdiger Jungbluth.=
Ikea kann als eines der reinrassigsten
Beyond Budgeting-Fallbeispiele gelten. Das Unternehmen vereinigt au&=
szlig;erordentlichen
Erfolg – über Jahrzehnte hinweg - mit einem Steuerungsmode=
ll,
in dem einfach alles anders ist als in konventionellen Unternehmen. Das Buch leistet Außerordentli=
ches
in der detailreichen Beschreibung von Ikeas Geschichte, den Ideen,
Überzeugungen und Marotten des Firmengründers Ingvar Kampra=
d.
Wenig Aufschluss gibt das Buch leider darüber, wie Ikea steuert =
und
wie Führung in diesem Ausnahmeunternehmenim=
Einzelnen funktioniert. Kein
Wort findet sich zu Systemen, Prozessen oder Leistungsmanagement bei =
Ikea.
Insofern ist das Buch eher wenig nützlich für Leser, die si=
ch
die Erfolgsgeheimnisse von Ikea für ihre eigene Organisation nut=
zbar
machen wollen. Campus, EUR 24,90.
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Service<=
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