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Beyond Budgeting Newsle= tter

Newsletter Oktober/06
Top 8 Management-Mythen - Das neue Buch ist da! – Events im Herbst

Oktober 2006 | Ne= ws, Material und Events zum Management jenseits der Budgetierung

Liebe Leserin, lieber Leser,

Ist Management ist eine gesicherte Wissenschaft? Keineswegs!

Management ist bis heute ein hochemotionales Geschäft, in dem es von Mythen, Halbwahrheiten und eingebildeten „Gesetzmäßigkeiten“ nur so wimmelt. <= /span>

Viele Konzepte, die wir anwenden und Überzeu= gungen die wir haben entpuppen sich schnell als Illusionen – zumindest im Licht des gesunden Menschenverstandes betrachtet.

Einer meiner persönlichen Favoriten ist die hartnäckige und gelegentlich kolossal schädliche Unterscheidu= ng zwischen „Hard Facts“ und „Soft Facts“. Wobei d= ie leichthin zum „Hard Fact“ erhobenen Zahlenwerke sich bei genauerer Betrachtung meistens als „weicher als Pudding“ entpuppen und als „Soft Facts“ einfach nur das abgestempelt wird, was sich nicht unmittelbar verstehen oder in einer Excel-Tabelle auflisten lässt.

Oder was halten sie von der Trennung zwischen „Strategisch“, „Taktisch“ und „Operativ&#= 8220;? Sind ihnen diese Dinge schon mal auf der Strasse begegnet? Oder sind sie vielleicht doch nur Hirngespinste aus dem Mittelalter der Management-Wissenschaften?

Hier eine Liste von 8 meiner ganz persönlich= en „Top-Mythen des Managements“: Hübschen und erstaunlich zähen Vorurteilen und Fata Morganas, die das Handeln in Organisati= onen oft maßgeblich beeinflussen – zum Leidwesen von Mitarbeiter= n, Kunden, Aktionären und Gesellschaft.

Top 8 Management-Mythen

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1.»Shareholder Value oder EVA ist der ultimative Unternehmenszweck«.<= /span> Richtig ist: EVA ist kein Zw= eck, sondern ein Ergebnis und eine Nebenbedingung der Geschäftstätigkeit. Das Gleiche gilt prinzipiell für alle finanziellen Indikatoren der Leistung.

2.»Man kann Leistung objektiv messen.« Richtig ist: Messung ist nie= mals objektiv, sondern sie beruht stets auf Annahmen und ist selbst eine Abstraktion von Leistung. Es ist auch streng genommen Unsinn zu behaupt= en »What gets measured gets done«.

3.»Man kann individuelle Mitarbeiterleistung beurteilen.« Richtig ist: Das kann man ni= cht. Zumindest nicht in Organisationen, in denen Leistung fast immer durch interdependentes Handeln verschiedener Akteure entsteht, kaum je durch autonomes Handeln einzelner Menschen.

4.»Mit guten Indikatoren kann ein fähiger Manager die Organisation steuer= n.« Richtig ist: Indikatoren geb= en bestenfalls Hinweise, aber niemals Antworten. Sie sind nützlich, w= enn sie Teams und Mitarbeiter zu Fragen anregen. Und gefährlich, wenn = sie als objektiv und wahr interpretiert werden.

5.»Leistung wird überproportional vom Top-Management beeinflusst.« Richtig ist: Heroisches Management ist in dynamischen und komplexen Umfeldern unwirksam. Verherrlichung von Top-Managern ist heute eine Denkfalle.

6.»Die Gründe für schlechte Leistung sind in den Menschen zu finden.«= Richtig ist: Wir sollten uns eher fragen, was einen Menschen oder ein T= eam davon abhält, gute Leistung zu erbringen. Und wie wir das System verändern sollten, damit Mitarbeiter zu guter Leistung befähi= gt werden. Deming schrieb, dass 95 Prozent aller Probleme in Organisatione= n im System begründet liegen, nur 5 Prozent bei Menschen. Wenn wir also Probleme an Personen festmachen, dann übersehen wir regelmäßig 95 Prozent des wahren Verbesserungspotenzials.

7.»Wachstum und Gewinn sind die wichtigsten Erfolgsmaße.« Richtig ist: Wachstum sollte= in den allermeisten Unternehmen und Branchen nur ein untergeordnetes Ziel sein. Zumindest für Organisationen, die auf ethisches Verhalten We= rt legen. Die meisten Argumente »pro Wachstum«, formuliert von heroischen Führungskräften und dogmatischen Managern, halten = kaum einer nachhaltigen Überprüfung stand. Wachstum kann ein guter Indikator für überlegene Wertschöpfung und Konkurrenzf&a= uml;higkeit sein. Oft ist es das aber auch nicht. Genau so verhält es sich mit= dem Unternehmensgewinn.

8.»Firmen müssen den Kapitalmärkten Gewinnvorhersagen (Earnings Guidanc= e) bieten und werden dafür belohnt.« Richtig ist: Aktionären= und Analysten zukünftige Ergebnisse vorherzusagen bedeutet, ihnen zwangsläufig »leere Versprechungen« zu machen. Es ents= teht damit ein fixierter Leistungsvertrag, der zur »Einhaltung« = einmal gemachter Versprechungen zwingt. Unternehmen wie UBS, Porsche= , Google, Coca Cola und Citigroup haben von dieser Praxis, die immer wieder in ein schädliches »Numbers Game&la= quo; mündet, inzwischen Abstand genommen.

Um diese und andere Mythen und das, was an ihre Stelle treten sollte geht es auch in meinem neuen Buch &#= 8222;Führen mit flexiblen Zielen. Beyond Budgeting in der Praxis“, das soeben beim Campus-Verlag erschienen ist. Die Fi= nancial Times Deutschland<= /span> hat das Buch bereits gelesen und urteilte: "Der Titel unterschlägt das revolutionäre Anliegen des Buchs: weg von st= arren Zielvereinbarungen, hin zu den selbstverantwortlich agierenden Menschen." Die Süddeutsche meint „Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur“. Und Rolf Dobelli von Get Abstract= resümiert: „S= ehr gutes Wirtschaftsbuch - preisverdächtig!“. Wenn das nichts i= st.

Mehr zum Buch hier. Sie können das Buch bei Ama= zon.de bestellen.

Mit kollegialen Grüssen,
Niels Pfläging

Postskriptum: Events.
Die Beyond Budgeting-Bewegung nimmt in Deutschland derzeit richtig Fahrt auf. Ein ganzer Haufen hervorragender Veranstaltungen zum Thema steht i= hnen in den nächsten Wochen und Monaten zur Auswahl – sicherlich = ist auch etwas in ihrer Nähe und für ihre Bedürfnisse dabei. Werfen sie einen Blick auf die Veranstaltungsübersicht in der rech= ten Spalte oder besuchen sie unseren Veranstaltungs-Kalender im Web.

Lesen Sie= die folgenden Artikel & Tipps

Neue Artikel und Veröffentlichungen	.....
„Füh= ren mit flexiblen Zielen. Beyond Budgeting als Alternative zur Führu= ng per Weisung und Kontrolle.“ Aus DMR Artikel von Niels Pfläging. „Das Ziel ist nicht der Weg. Immer mehr Führungskr&aum= l;fte ahnen, dass etwas nicht stimmt mit den üblichen Zielvereinbarung= en in ihrem Unternehmen. Natürlich, Mitarbeiter brauchen Ziele R= 11; kaum eine Führungskraft zweifelt daran. Trotzdem scheint es in d= er Praxis nicht richtig zu funktionieren. Woran liegt das? Werden die Zi= ele vielleicht falsch gewählt? Liegen sie im Einzelfall zu hoch oder= zu niedrig oder werden sie grundsätzlich falsch angesetzt? Der vorliegende Beitrag zeigt auf, dass Unternehmen, die auf fixierte Zie= le und Budgets verzichten, dauerhaft erfolgreicher sind. Er beschreibt, = wie die Umsetzung des neuartigen Steuerungsmodells Beyond Budgeting funktioniert und wie sich Unternehmen aus dem Klammergriff von Kommandokultur und Bürokratie befreien.“ Artikel aus DMR (Detecon Management Review) Sep/Okt 2006. Hier den vollständigen Artikel lesen! (6 Seiten) Hier den Artikel in Englisch lesen! „Füh= ren mit flexiblen Zielen“. Vorabdruck zum Buch aus der Financial Times Deutschland vom 13.9.2006= Hier den Vorabdruck lesen! = (2 Seiten) „Ganz nah= am Markt – Fixe Budgets haben ausgedient“ Artikel von Andreas Schmitz „Aktuelle Zahlen? Ja. Untereinander vergleichen? Ganz wicht= ig. Zukunftsspekulationen? Nein. Ohne Budgets führt Erich Harsch, Geschäftsführer des Karlsruher Drogeriemarkts dm, seit Jahr= en erfolgreich sein Geschäft.“ Artikel aus CIO 9/2006 Hier den vollständigen Artikel aus CIO lesen!

&n= bsp; &n= bsp;	Kommende Veranstaltungen zu Beyond Budgeting
= Abendveranstaltung „Führen mit flexiblen Zielen – Beyond Budgeting= in der Praxis“. Abendveranstaltung im Zürich= er „Au Premier“ mit Niels Pfläging (BBRT) und Barbara Leuner (BLU-Beratung). Hören sie eine aktuelle Keynote zum Thema Beyond Budgeting, diskutieren und networken sie mit! Veranstalter: BLU-Beratung und MetaManagement Group= . Infos und Anmeldung hier. Oder nehmen sie zur Anmeldung Kontakt auf mit= Barbara Leune= r. 10. Oktober 2006, Zürich = Kongress. Cognos Performance 2006. Zweitägi= ger Kongress von Cognos Deutschland mit aktueller Keynote „Füh= ren mit flexiblen Zielen“ von Niels Pfläging (BBRT) am ersten Veranstaltungstag. Veranstalter: Cognos GmbH, Deutschland. Infos und Anmeldung <= span style=3D'mso-bookmark:OLE_LINK1'>hier.<= /span> 25= ./26. Oktober 2006, Nürnberg= BBRT-Konferenz "Erfolgreich mit neuem Management-Modell". Eintägiges internationales Managementforum mit vielen Top-Fallbeispielen. Mit dabei: Anders Bouv= in (Svenska Handelsbanken), Dieter Brandes (Bestsellerautor und Ex-Aldi), Patrick Cowden (Dell), Erich Harsch (DM drogerie markt) und Anton Stadelmann (UBS), sowie Jeremy Hope<= /span>, Robin Fraser und Franz Röösli (BBRT). Veranstalter: BBRT. Vollstän= dige Infos und Anmeldung hier. Am Folgetag = der Konferenz findet in Basel das nächste = Mitgliedertreffen des BBRT Europe= statt. 7. November 2006, Basel = Intensivseminar "Führen mit flexi= blen Zielen. Dynamisch und empowernd steuern nach Beyond-Budgeting-Prinzipien". Zweitägi= ges, praktisches und interaktives Seminar für Führungskräfte. Mit Niels Pfläging und Barbara Leuner. Veranstalter: MetaManagement Group & BLU-Beratung. Vollstän= dige Infos und Anmeldung hier. Begrenzte Teilnehmerzahl – jetzt anmelden! 13= ./14. November 2006, Zürich = Networking-Abend. BankingClub - „Beyond Budgeting“.<= span style=3D'mso-bookmark:OLE_LINK1'> Clubtreffen d= es BankingClub mit Keynotes von Niels Pfläging: "Beyond Budget= ing: Die Revolution im Bankwesen. Was Deutschlands Finanzdienstleister von Svenska Handelsbanken und UBS lernen können - und warum sie die `Kommando und Kontroll´-Kultur überwinden müssen"= ;. Veranstalter: BankingClub<= /span>. Vollständige Infos und Anmel= dung hier.= 15. November 2006, Köln 22. November 2006, Hannover 23. November 2006, Hamburg = Seminar = „Beyond Budgeting: Die Revolution im Bankwesen“. 2-Tages-Inten= sivworkshop für Finanzdienstleister: "Die Revolution im Bankwesen. Was Deutschlands Finanzdienstleister von Svenska Handelsbanken u= nd UBS lernen können - und warum sie die Kommando- und Kontroll-Kul= tur überwinden müssen". Trainer: Niels Pfläging (BBRT). Veranstalter: VBB & BankingClub. Infos und Anmeldung hier.<= /span> 20./21. November 2006, Frankfurt

Neue Vortragsslides
= Präsentationen bei der Controlling Innovationen Berlin (CIB), bei der BDVB-Abendveranstaltung in Düsseldorf und beim vbb-Bankersfrühstück. <= br> Die Slides zu Niels Pflägings öffentlichen Impulsvortr&= auml;gen von Anfang September können sie jetzt online genießen! - Hier die Slides vom = vbb-Bankersfrühstü= ;ck (7.9.2006) ansehen! - Hier die Slides zum Vortrag beim BDVB Rhein-Ruhr (7.9.2006)<= /span> ansehen! - Hier die Slides zum Vortrag bei der Co= ntrolling Innovationen Berlin (9.9.2006) ansehen!

Gegengift gegen „konventionelle Denke“ – Lesest= off jenseits des Gewöhnlichen

Neues Buch: “Führen mit flexiblen Zielen”, von N= iels Pfläging. Peter Felixberger in der Süddeutschen Zeitung: "Ein Glanzstück zeitgemä= ;ßer Managementliteratur. Denn Pfläging entwirft ein Steuerungsmodell für Firmen, das ´an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starrer Zielvorgaben, leistungsorientierter Be= zahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt´. Eigentlich wirbt er für e= in neues Verständnis von Mitarbeitermotivation, Leistung und Verant= wortung." Lesen sie hier die gesamte Rezension („Wo der = Chef unnötig wird“) aus der SZ vom 23.9.2006. Campus, EUR 39,90.

Lesen sie hier frühere Ausgaben
dieses Email-Newsletters

Auß= erdem auf <= span style=3D'mso-bookmark:OLE_LINK1'>www.metamanagem= entgroup.com und www.bbrt.org: =

Ag= enda:
Unseren umfangreichen Terminkalender zu kommenden Vorträgen, Workshops und Veranstaltungen finden Sie hier.

Das aktuelle Buch:
Besuchen sie hier den Begleitersite zu „Führen mit flexiblen Zielen“ (Campus 2006).

Das erste Buch:
Ei= nen Probeabschnitt aus dem Buch Beyond Budgeting, Better Budgeting können sie hier gratis downloaden. Auf diesen Seiten finden sie zudem zusätzliche Artikel, Papers, Rezensionen und Recherchetipps.

Ko= stenlose BBRT-Online-Diagnostik:
Der BBRT stellt ihnen ein Online-Diagnosetool zur Verfügung. Es hil= ft ihnen dabei, einen konkreten Schritt zur Selbstanalyse des Steuerungs-Modells ihrer Organisation zu machen - im Vergleich zu den Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells. Dies ist eine schnelle und einfache Art um (1) Stärken/Schwächen des eigenen Steuerungs-Modells zu erkennen und (2) eine Argumentation für den Wandel in ihrer Organisation zu entwickeln. Das Tool wurde Anfang 2006 nochmals wesentlich bearbeitet und verbessert.

Die Nutzung der Basisversion= dieser Diagnostik ist kostenlos.

In= terviews & Positionspapiere:
Le= sen sie unsere Positionspapiere, z.B.:
- „Der Kunde gehört an zw= eite Stelle!“ (6 Seiten)
- „Mitarbeitergespr&aum= l;che? Toxisch! (2 Seiten)
- = “Auf dem Weg vom hoch= polemischen Management-Konzept zum akzeptierten Praxisansatz“ (2 Seiten)
- „Relative Ziele“= ; (5 Seiten)
- “Beyond Budgeting bed= eutet den Abschied von der Kommando- und Kontroll-Kultur” <= /span>

Unsere Bücher und andere Produkte können sie in unserem Online-Shop bestellen.

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