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Liebe Leserin, lieber Leser,
„Bezahlt
um zu entscheiden“ lautet der Titel eines recht erfolgreichen Managementbuchs
aus dem Jahr 2005. Manager, so der Tenor des Werkes von Dagmar Säg=
er,
sollten sich endlich wieder ihrer Kernaufgabe besinnen. Es gelte, dem
Versuch zu widerstehen es allen Recht machen=
zu
wollen. Manager sollten sich – verflixt noch mal! - zu ihrer
heiligsten Verpflichtung bekennen: Der nämlich, viele und auch oft
unbeliebte Entscheidungen zu treffen. <=
/span>
Denn dafür seien sie, die Manager, ja schließli=
ch
da. Mutig zu entscheiden. Sagt jedenfalls Frau Säger.
Die ganze obige These ist natürlich ziemlicher Unfug.=
Nonsense. Quatsch. Warum, bitteschön, sollten
Manager dazu da sein, besonders viele Entscheidungen zu treffen? Was
qualifiziert Top-Manager dazu, die ganze Zeit über alles Mögl=
iche
zu entscheiden?
Etwa, dass sie physisch und gedanklich ganz besonders weit=
weg
sind von der Wertschöpfung? Oder dass Sie kaum je einen normalen
Kunden zu Gesicht bekommen? Oder werden sie dadurch zu guten Entscheide=
rn,
dass es ihnen dank gefilterter und politisch verbrämter Informatio=
nen
meist an einer klaren Sicht aufs Geschehen mangelt? Oder dadurch, dass =
sie
in der Regel die kürzeste Aufmerksamkeitsspanne haben?<=
/span>
Manager werden nic=
ht
dafür bezahlt um zu entscheiden. Viele CEOs
neigen zwar dazu, die eigenen, mit vielen Doppelnullen versehenen
Gehälter mit einer „Lizenz zum Entscheiden“ zu
verwechseln. Doch es ist eines der traurigen Missverständnisse
„heroischen“ Managements, Rang mit Entscheidungs-Bandbreite
gleichzusetzen. Dieser Trugschluss führt regelmäßig daz=
u,
dass Entscheidungen uninformiert, gegen jeden gesunden Menschenverstand,
per Bauchgefühl und viel zu früh getroffen werden.
Kein Wunder, dass sich in vielen Konzernen dank der misera=
blen
Qualität der im oberen Management getroffenen Entscheidungen
spöttische Spitznamen für die Zentralen und ihre Lenker
eingebürgert haben. Ein prächtiges Beispiel dafür ist
DaimlerChrysler. Deren Zentrale ist im Volksmund seit langem als
„Bullshit Castle“ berüchti=
gt.
Ein Konzerninsider bringt das Ergebnis jahrzehntelanger
Überheblichkeit und Bevormundung so auf den Punkt:
„DaimlerChrysler ist nur noch einen kleinen Schritt entfernt von
einer Behörde, die Autos verkauft“.
Es geht aber auch anders. Zwei Beispiele für
„Führungskräfte des Typs 2.0.“, die als
stellvertretend für eine noch kleine Gruppe aufgeklärter CEOs und Unternehmer gelten können: Götz
Werner, Vorzeigeunternehmer aus Karlsruhe, und Dennis Bakke aus Virgini=
a,
USA.
Werner ist Mitbegründer und noch=
-CEO
von dm-drogerie
markt. Früher, so Werner, habe er es als Teil seiner
Chef-Rolle gesehen, Mitarbeiter, die mit einer Frage zu ihm kamen, mit
einer Antwort versehen wieder auf den Weg zu schicken. Irgendwann aber
musste er erkennen, dass das keine „Führung“ war, sond=
ern
bestenfalls „Management“ - eigentlich aber billiges
„Abspeisen“. Und dass diese Art von Entscheidungs-Unkultur =
die
Organisation dabei behinderte, ihr Bestes zu geben. Seitdem lautet Wern=
ers Mantra: „Wer mit einer Frage zu mir kommt, =
soll
sich darauf verlassen können, dass er mit vier oder fünf Frag=
en
wieder geht!“ Die Entscheidung kann der Frager selbst treffen, so=
bald
er eine der Entscheidung angemessene Gruppe von Mitarbeitern um Rat geb=
eten
hat.
Das ist dann wirklich Führung. Und vielleicht sogar
„Weisheit durch Dialog“.
Dennis
Bakke, viele Jahre lang Chef des Energiekonzerns AES mit Haupts=
itz
in den USA, ließ sich früh eine griffige Faustregel für
radikale Dezentralisierung von Entscheidungen einfallen. Als CEO, so Ba=
kke,
wolle er selbst nur „eine wichtige Entscheidung pro Jahr“
fällen. Alle anderen Entscheidungen sollten im Autoritätsbere=
ich
anderer Führungskräfte und überhaupt aller Mitarbeiter l=
iegen.
Der Grund für den fast schon mönchischen Verzicht auf Entscheidungsmacht sei nicht e=
twa,
dass dezentralisierte Entscheidungen zumindest gleicher Qualität, =
oft
aber sogar besser seien als zentrale. Viel wichtiger sei: Breit verteil=
te
Entscheidungsautorität vervielfacht Spaß an der Arbeit. Sie
verteilt das Vergnügen, bedeutende Dinge zu lernen und zu entschei=
den
auf die größtmögliche Anzahl von Mitarbeitern –
potenziell sogar auf alle Menschen in der Organisation.
Vor dem Kontrollverlust fürchten sich Topmanager wie
Bakke oder Werner aber nicht: Denn Mitarbeiter handeln verantwortlich, =
wenn
die Bedingungen stimmen und gleichzeitig Informationen über
Wertschöpfung und Ergebnisse transparent sind. Entscheider mü=
ssen
vor einer Entscheidung zudem um Rat fragen. Also Andere in einem
dialogischen Prozess konsultieren. Eine solche Kultur gegenseitiger
Konsultation findet sich in allen fortgeschrittenen Beyond
Budgeting-Organisationen. Bei Toyota nennt sich dieser Prozess
„Nemawashi“. Bei W.L.Gore heisst er „Waterline“.
Bei AES „Advice =
Process“.
Dezentralisierte, an die Mitarbeiter zurückgegebene
Entscheidung ist möglich. Und sie ist auch nötig, um
dynamikrobuste und überdurchschnittlich erfolgreiche Organisatione=
n zu
schaffen. Zugleich sie ist eine Riesenchance für Manager, die sich
heute ohnmächtig fühlen angesichts der Flut von
Entscheidungssituationen und einer immer erdrückender werdenden
Rückdelegation.
Probieren Sie´s aus.
Mit kollegialen Grüs=
sen,
Niels Pfläging
<=
/span>
Postskriptum: Letzte Exemplare des <=
span
class=3DSpellE>Beyond-Budgeting-Klassikers!
Die erste Auflage von
„Beyond Budgeting, Better Budgeting“ ist seit Januar beim
Haufe-Verlag vergriffen. Ich habe aber noch einige Exemplare, die Sie b=
ei
mir zum Ladenpreis beziehen können - gerne auch mit Widmung. Siche=
rn
Sie sich ein Exemplar des liebevoll ausgestatteten Bestsellers von 2003
(„Das beste Managementbuch des Jahres“ – changeX). Auf der CD-ROM zum Buch finden sich &uu=
ml;ber
250 wertvolle PowerPoint-Slides. Bestellen Sie per Email!
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Lesen Sie d=
ie
folgenden Artikel & Tipps
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Neue Artike=
l und
Berichte aus der Presse
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![](3D"bb-newsletter20-Dateien/image002.jpg")
„Die
Geschichte eines Pioniers.
dm-drogerie markt“
Von Niels Pfläging
Erste von zwölf Case Studies
aus dem Campus-Bestseller „Führen mit flexiblen Zielen. Be=
yond
Budgeting in der Praxis“.
Hier die
Fallstudie lesen! (6 Seiten)
„Der =
Kunde
gehört an zweite Stelle“ <=
/span>Barbara Leu=
ner
interviewt Niels Pfläging
Neuauflage des Positionspapiers von Ende 2006 – durchgesehen un=
d in
neuem Layout. Lesen Sie, warum Mitarbeiter an erster Stelle in der
Organisation stehen müssen!
Hier das
Positionspapier lesen! (8 Seiten) =
![](3D"bb-newsletter20-Dateien/image004.jpg")
"Überflü=
ssige
Personaler".
Von Bärbel Schwertfeger (PersonalM=
agazin)
„Auf dem 14. Münchner
Personalforum ging es um ein neues Denken im Personal-Management. Ein
Thema war auch die Abschaffung der Personaler.“
Hier den
vollständigen Artikel aus PersonalMagazin
2/2007 lesen! =
"Wenn Controller keinen Plan haben". Von Katrin Terpitz (Handelsblatt)
„Budgets r=
auben
Zeit, veralten ruckzuck und fördern oft das Mittelmaß R=
11;
denn sie setzen falsche Anreize.“
Hier den
vollständigen Artikel aus dem Handelsblatt vom 26.1.2007 lesen!<=
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Kommende Veranstaltungen
zu Beyond Budgeting
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Lunch-Event „Führen mit
flexiblen Zielen. Beyond Budgeting in der Praxis.“<=
span
style=3D'mso-bookmark:OLE_LINK1'> Offizielle
Präsentation des preisgekrönten Bestsellers in der Schweiz -
mit einer Lunch-Keynote von Niels Pfl&aum=
l;ging
(BBRT). Diskutieren Sie mit! Veranstalter: Obermatt CFO Intelligence=
Force. Infos z=
ur
Anmeldung <=
span
style=3D'mso-bookmark:OLE_LINK1'>hier.
13. Februar 2007, Zürich<=
/b>
BBRT-DACH =
"1. BBRT-Meeting im
deutschen Sprachraum". Eintä=
;giges
Mitgliedstreffen mit Präsentation der Fallstudien von Hilti und Egon Zehnder International. Auch
interessierte Nicht-Mitglieder können gegen einen Teilnehmerbeit=
rag
teilnehmen! Veranstalter: BBRT. =
Vollst&au=
ml;ndige
Infos und Anmeldung hier.
6. März 2007, Basel
Intensivseminar "Führen mit
flexiblen Zielen. Dynamisch und empowernd
steuern nach Beyond-Budgeting-Prinzipien&=
quot;. Zweit&aum=
l;giges
Praxis-Seminar für Führungskräfte. Wir
machen Sie mit den Grundlagen des Beyond Budgeting-Modells vertraut u=
nd
führen Sie an die Erarbeitung eines „Vorschlags für d=
en
Wandel“ in Ihrer Organisation heran. Mit Niels Pfläging un=
d Barbara
Leuner. Veranstalter: MetaManag=
ement
Group & BLU-Berat=
ung. =
Vollst&au=
ml;ndige
Infos und Anmeldung hier.
13./14. März 2007, Zürich
Seminar „Beyond Budgeting=
: Die
Revolution im Bankwesen“=
. 2-Tages-I=
ntensivworkshop
für Finanzdienstleister: "D=
ie
Revolution im Bankwesen. Was Deutschlands Finanzdie=
nstleister
von Svenska Handelsbanken und UBS lernen können - und warum sie =
die
Kommando- und Kontroll-Kultur überwinden müssen". Trainer:
Niels Pfläging (BBRT). Veranstal=
ter: VBB & BankingClub. =
Infos und
Anmeldung hier.
19./20. März 2007, Frankfurt
Buchpräsentation „Führen mit
flexiblen Zielen.“ Offiziel=
le
Präsentation des preisgekrönten Campus-Bestsellers in
Österreich - mit Keynotes von Niels Pfläging und Rainer Petek, Autor von „Mit dem Nordwand-Prinzi=
p das
Ungewisse managen“ (Linde). Veranstalter: Buchhandlung Manz, Wien. Beginn: 18 Uhr.
21. März 2007, Wien
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Neue Vortragssl=
ides
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Präsentation
„Führen mit flexiblen Zielen. Neue Wege für
Herausforderung, Kontrolle, Leistungsmessung und externes Reporting d=
urch
‘relative’ Ziele und Leistungsverträge“. Slides zur Keynote von Niels Pfläging beim Econique
CFO-Gipfel "Com=
pliance
und Transparency“ vom 24./25.1.2007=
in
Potsdam.
Hier die Slides zum Vortrag ansehen! (2,3MB)
Infos zu Niels Pfläg=
ings
Vorträgen, Keynotes und Seminaren finden Sie =
hier.<=
/span>
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Gegengift gegen „konventionelle
Denke“ – Lese- und Hörstoff jenseits des
Gewöhnlichen
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Im Internet
entdeckt:
“Abschied vom Budget: Wertmanagement mit dem operativen
Index“. Artikel von Hermann J. Stern. Budgets s=
ind
nutzlos für die Leistungsmessung. In der wertorientierten
Führung ist das schon lange erkannt. Nicht die Budgeterreichung =
ist
oberstes Ziel im Wertmanagement, sondern die Wertsteigerung. Wie aber
lässt sich dies zuverlässig beurteilen? Marktorientiertes
Wertmanagement bedeutet: Unternehmen mit Hilfe eines
Kapitalmarktvergleichs führen. Hier den gesamten Artik=
el
lesen! =
;
Im Internet
entdeckt:
Audio-Interview mit Dennis Bakke, Mitgründer und
langjähriger CEO des Energieversorgers AES. Bakke:
“I try to limit myself as CEO of the company of 40,000 people -=
- I
try to limit myself to one significant decision a year and asked all =
my
leaders to do the same thing. Why? So that every person, as many peop=
le
in the organization as possible, could have a chance to experience the
joy of being able to make a significant decision that affected the
outcome for the whole team.“ Hier das Interview
anhören!
Besuchen Sie das
Online-Forum Beyond Budgeting. Mit über 740 Mitgliedern ist dieses virtuelle Forum auf =
XING
die international größte Community
von Interessenten und Experten rund um Beyond Budgeting. Die Teilnahme
ist gratis! S=
ie
finden das Online-Forum hier!
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