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Caro leitor,
Criar mudan&cce=
dil;a
nas organizações é incrivelmente difícil. Mas por que é tã=
;o
difícil assim?
Temos uma
hipótese: os grandes responsáveis pelo fato de que
mudanças positivas e profundas são tão raras assim=
nas
empresas são
os altos executivos e as funções administrativas, como a =
de controladoria.
John Kotter, especialista em Change
Management, citado na matéria de cap=
a da
edição da Exame dessa semana, =
diz:
“Quando visitamos uma reunião típica de executivos =
numa
empresa, muitas vezes, a gente começa a se perguntar, se todos os
fatos que levantamos antes da reunião sobre receitas, lucros, va=
lor
da ação, queixas dos clientes, situação
competitiva e moral estão errados. Nestas reuniões, raram=
ente
aparecem índices de desempenho inaceitáveis. O clima &eac=
ute;
caracterizado por comodidade, os problemas discutidos são
normalmente de relevância apenas marginal. O nível de ener=
gia
raramente é alto. Discussões somente tendem a ser caloros=
as
quando algum executivo precisa dos recursos do outro ou quando
alguém aponta para o colega para culpá-lo. E o mais
incrível é que, freqüentemente, a gente escuta
alguém fazer um discurso sobre o quão bem as coisas
estão indo.“
O problema &eac=
ute;
real. Executivos e equipes tendem a ser orgulhosos e vaidosos. Na maior=
ia
das organizações. Na maior parte do tempo. Nenhum sinal de
urgência. Até falta um mínimo de insatisfação articulada. Os executivos olham =
para
dentro, não para fora. Sistematicamente. E orçamentos, me=
tas
fixas e excessos de planejamento formal evidentemente têm seus
papéis neste contexto. Visivelmente, poucos gerentes estão
dispostos e são capazes de enfrentar a realidade e de julgar resultados e desempenho no
contexto realizado, uma vez que eles estão acostumados apena=
s a
analisar desvios e números mortos.
Recentemente, em
discussão com o staff de uma empresa multinacional, me foi expli=
cado
que seria realmente difícil inspirar os mais de 24.000
funcionários do Grupo para alguma mudança. Motivo: os
resultados atualmente estão bons demais! É claro que o st=
aff
estava se referindo aos números financeiros, exclusivamente. E m=
ais,
expressos em números absolutos e em dólares, comparados a
planos e ao ano anterior. Neste caso, o indicador em questão foi=
o
“Return on Invested Capital“ (Retorno sobre Capital
Investido). E, de fato, este resultado total da empresa cresceu em 2005
frente ao ano anterior e foi considerado um lucro recorde.
Mas, concretame=
nte,
quem será que se importa com este tipo de “resultado“=
;?
Através de pesquisas realizadas ao longo de oito anos, os membro=
s da
comunidade do BBRT constataram o que deveria ser óbvio:
ninguém. Absolutamente ninguém. Já que nem os
acionistas de uma empresa ou os mercados de capital são
verdadeiramente apaixonados por lucros absolutos. Eles realmente se
interessam por resultados “relativos ao mercado“. Resultados absolutos não
interessam. Ponto.
O que isso significa para a empresa multinacional que citei? Na realida=
de,
esta corporação está, em comparação =
com
os seus concorrentes internacionais, abaixo da média do mercado,
quando o mesmo indicador de desempenho, o ROIC, é observado,
não internamente, mas e=
xternamente.
Mais grave ainda: apesar da melhoria absoluta da empresa, o “gap” de desempenho, frente aos concorrentes=
mais
fortes tem aumentado no ano em vigência.
O que podemos aprender com este exemplo? A maior parte dos
“resultados recordes”, que festejamos nas empresas, n&atild=
e;o
justifica tal entusiasmo.
O desafio, então, não parece ser o de
ter “mais informação“ ou de se fazer uma
“análise melhor“. Ambos existem em excesso nas empresas. O ma=
is
importante é responder a pergunta: “Os nossos líder=
es
estão dispostos e são capazes de enfrentar a realidade? E de inspirar, na
organização, um senso de urgência adequado às
dramáticas mudanças no ambiente externo?“
Executivos precisam parar de asfixiar a mudan&ccedi=
l;a
necessária, de insistir em proclamar “lucros
recordes“ fictícios. Eles precisam deixar de afogar
iniciativas de melhorias importantes com suas palavras e seus atos. Ele=
s deveriam,
em vez disso, comunicar desempenho real e relativo, evitando, assim, a
destruição do senso de urgência nas suas
organizações. Boa liderança significa ajudar equip=
es a
entender seus respectivos desempenhos relativos, incentivar a
comunicação de resultados reais e articular
ambições de médio e longo prazo. Todos os dias. Também e especialmente antes do Natal.
Cordialmente,
Niels Pflaeging
=
Citação
do mês:
»Noventa por cento daquilo que nós chamamos =
de management,
na verdade, serve apenas para dificultar o trabalho das pessoas«.=
Peter
Drucker, 1909 - 2005
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Leia
as seguintes matérias e dicas:
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Estudos de caso de
Beyond Budgeting
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o:p>
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Novas
apresentações
sobre estudos de caso internacionais. Apresentação
de Bjarte B=
ogsnes, l&iacut=
e;der
de mudança corporativa da Statoil, sobre a iniciativa de Beyond Budgeting nesta empresa de
energia, que tem sede na Noruega. Bjarte já participou, em mea=
dos
dos anos 90, no projeto de implementação de Beyond
Budgeting na empresa petroquímica Boreali=
s.
Esta apresentação dá alguns insights
interessantes sobre a filosofia de implementação na Sta=
toil
e descreve os primeiros passos realizados. Acesse aqui os slides de
apresentação da Statoil!
A=
presentação
de Gunnar Haglund sobre um dos cases mais bem
documentados de Beyond Budgeting: A transformação da re=
de
sueca de lojas de materiais de construção Ahlsell, que começou=
nos
anos 90. Haglund, CFO da empresa, hoje co=
m mais
de 4.000 funcionários, explica detalhadamente o porque e o com=
o do
modelo de gestão da Ahlsell, como a empresa integra empresas
adquiridas e como funcionam os processos de gestão de desempen=
ho
desta empresa muito bem sucedida. Tudo visualizado de maneira muito r=
ica.
Acesse aqui os slides de
apresentação da Ahlsell!
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&nb=
sp;
&nb=
sp;
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Próximos eventos sobre=
Beyond Budgeting
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5ª edição deste seminári=
o!
-
Beyond Budgeting: Um modelo de gestão de alto desempenho para o
século 21. -
Seminário intensivo de 1 dia.
Público
Alvo: Empresários, presidentes, diretores, executivos das
áreas de gestão de mudanças, controladoria,
RH e de negócios, gestores e administradores de finança=
s de
todos os níveis.
9 de março 2006, S&at=
ilde;o
Paulo.
Organizado pela H&B Treinamentos.
Saiba mais sobre o
seminário e faça já sua inscrição!=
- Reunião de fundação do
Beyond Budgeting Round Table Brasil.
Reunião
de membros de um dia, com participação de Jeremy Hope, Diretor
Internacional de Pesquisa do BBRT. Com apresentação de
pesquisas recentes do BBRT, de estudos de caso e debate entre os memb=
ros.
Data a definir no final de
março ou inicio de abril, São Paulo.
Para maiores
informações, por favor entrar em contato=
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Beyond
Budgeting - =
slides de palestras
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24/10/2005
- 7 pecados capitais na
implementação e uso do Balanced Scorecard - Como criar
organizações verdadeiramente flexíveis e
descentralizadas, baseadas nos princípios do Beyond Budgeting -
Palestra aberta no Ibmec São Paulo.
Organizado pelo Ibmec São Paulo. <=
br>
Veja=
os
slides apresentados!
07/11/2005
- Beyond Budgeting: =
um
modelo de gestão de alto desempenho para o século 21 - =
Palestra
introdutória na Universidade Mackenzie (curso de
pós-graduação), São Paulo.
Veja=
os
slides apresentados!
09/11/2005
- Beyond Budgeting: =
um
modelo de gestão de alto desempenho para o século 21 - =
Palestra
introdutória na PUC (curso de graduação), S&atil=
de;o
Paulo.
Veja=
os
slides apresentados!
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nbsp;
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&nbs=
p;
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Antídoto para o
convencional – pensando “além”
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- Novo livro: “Presence”.
Por Peter Senge/C.Otto Scharmer/Joseph
Jaworski/Betty Sue F=
lowers. Um livro altamente inspiracional e pouco comum sobre mudanç=
a de
pessoas, organizações e sociedade. O “papa da
ciência de mudança“ Senge e
seus colegas descrevem um modelo nada mecânico para o cambio.
Leitores um pouco mais influenciados pelo pensamento cartesiano
vão ter suas dificuldades com este livro - todos os demais
provavelmente considerarão ele uma
benção. Senge et
al. misturam anedotas, reflexões e experiências pessoas e
estudos de caso do próprio trabalho de gestão de
mudança. Nasce deste approach bastante inusitado um manifesto =
fascinante,
que explica como levar processos transformacionais de mudança =
ao
sucesso. A compra do livro já vale pelas excelentes
considerações sobre “Prototi=
pação
Rápida”. Muito recomendado.
Currency Publishing, ca. USD 18,45.
- “Best Business Books 2005”, eleitos pel=
a
revista Strategy+Business. A cada ano, a revista americana de gestão
strategy+business convida autores conceituados para uma reflexã=
;o
sobre os melhores livros de “business” do ano. O artigo q=
ue
resultou em 2005, de 40 páginas, pode como sempre ser acessado=
sem
custo, no site da revista. =
Acesse
o artigo completo aqui (o site requer um breve cadastro).
“Ricardo Semler
Won’t Take Control”. Por Lawrence M. Fisher. Outro artigo, da mesma edição da revista strategy+business, relata a historia da Semco - a empresa que prova, j&aacut=
e; ao
longo de mais que 20 anos, que liderança descentralizada, base=
ada
nos princípios do Beyond Budgeting e até inspirada em
valores “democráticos”, não precisa ser uma
utopia. Mesmo no Brasil.
Acesse o artigo complet=
o aqui
(o site requer um breve cadastro).
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