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Caro leitor,
Você já tentou fazer o seguinte com sua esposa, seu=
marido,
sua namorada ou seu namorado:
“Meu amor, por favor, venha aqui. Sente-se, por favor... b=
em,
acho que chegou o momento para termos uma conversa sobre a sua
avaliação anual. Gostaria de falar com você,
sistematicamente e objetivamente, sobre o seu desempenho no ano passado.
Também gostaria de definir, conjuntamente, é claro, as su=
as
metas de desenvolvimento para o ano que vem.“
Você nunca fez isso? Que coisa! Na sua opinião, pod=
eria
ser bastante útil fazer algo assim? Bem, então experimente
fazer. Eu aposto que você só fará algo assim uma vez – e nunca mais.<=
o:p>
A verdadeira graça nisso é, sem dúvida, que
tanto nas empresas, quanto em organizações pública=
s,
este tipo de procedimento é comum entre as pessoas e percebido c=
omo
“justo e profissional”. Avaliações individuai=
s de
desempenho fazem parte da rotina e ninguém jamais se atreve a
questionar a sua existência ou a exigir sua aboliçã=
o!
Executivos de todos os níveis então avaliam, classificam e
mapeiam os seus colaboradores. Todo ano. Da maneira mais “partici=
pativa“,
“objetiva“ e “colaborativa“ possível,
é claro. É por isso também que o departamento de R=
H,
anualmente, emite novos procedimentos sobre como executar este processo=
. Existem formulári=
os
sobre conversas, escalas de avaliação, rankings e perfis de competência. E sempre tem mais um
treinamento para os executivos com o titulo “Como avaliar bem e sem frustraçõe=
s os
seus subordinados.”
Mas a pergunta que não quer calar é: por que as
organizações e profissionais têm mostrado, ao longo=
das
últimas décadas, tanto apego a um ritual destrutivo e
cronicamente falho na prática? Muitos executivos, sem dúv=
ida,
executam as avaliações do seu pessoal com as melhores
intenções. E muitos estão cientes do impacto negat=
ivo
do processo no moral e na motivação das pessoas. A
avaliação de pessoas (qualquer um que já trabalhou=
em
organizações de certo porte já vivenciou isso)
é capaz de tornar, dentro de uma hora, o colega mais motivado da
equipe num zombie frustrado, interessado apenas=
em
ver o tempo passar e em tirar a poeira do CV, no fim de semana. O guru
americano de gestão, Peter Block, constata com bastante pragmatismo: mes=
mo que
um executivo tente executar este processo com consideraçã=
o e
carinho, e mesmo se a empresa fizer o máximo esforço para
otimizar o fluxo dos processos de avaliação individual com
acréscimos sofisticados de “360 Graus“, estilo mais =
de feedback ou até um chan=
tilly
do tipo co=
aching,
esta avaliação sempre continuará sendo,
inevitavelmente, um ritual paternalista e que sustenta uma cultura de
hierarquia e dependência. Este ritual não tem lugar em um relacioname=
nto
de parceria de verdade.
É por isso que a gente não faz a mesma coisa com os
nossos entes queridos em casa.
Talvez o que fa=
lte
nas empresas, hoje em dia, é o simples insight que os problemas das organizações, em
mais ou menos 95% dos casos, não são causados por pessoas, mas sim pelo sistema. =
Pelo
sistema de gestão da organização.
“<=
span
lang=3DPT-BR style=3D'font-size:10.0pt;font-family:Verdana;mso-ansi-lan=
guage:
PT-BR'>Mostre-me os seus sistemas de avaliação de pessoas=
e de
recompensa e te mostro o seu sistema de valores!“ Todo o resto,
muitas vezes, lamentavelmente, é apenas papo furado. As
avaliações de desempenho das pessoas precisam ser elimina=
das.
Não existe cura para este ritual. O mesmo vale para outros costu=
mes
tradicionais das organizações tayloristas, que, de fo=
rma
semelhante, visam manter o individualismo sob controle e prender as pes=
soas
nas organizações dentro de caixinhas padronizadas e
quadradas: como, por exemplo, para o planejamento
orçamentário, a incentivaç&at=
ilde;o,
as descrições de cargo e os organogramas. Pergunte a
alguém da Southwest Airlines, da W.L.Gore
ou da Semco – empresas q=
ue
realmente levam valores como parceria, pessoas primeiro!, democracia e =
fun on the job a s&eacut=
e;rio
– se lá tem alguma avaliação de desempenho de
cima para baixo. A resposta será: Não tem. Por que
será?
Cordialmente,
Niels Pflae=
ging
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Leia
as seguintes matérias e dicas:
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Beyond
Budgeting - =
slides de palestras
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<=
o:p>
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28/3/2006
- Beyond Budgeting: Um mode=
lo de
gestão de alto desempenho para o século 21 - Como criar
organizações verdadeiramente flexíveis e
descentralizadas, alinhadas com os fatores críticos de sucesso=
da
era do conhecimento? - Palestra fechada para presidentes de empresas,
Porto Alegre.
Organizado por <=
span
style=3D'color:#666633'>WPO/YPO=
.
Veja=
os
slides apresentados! |
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Próximos eventos sobre=
Beyond Budgeting
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- CFO 2006 – International Leading Conference.=
Toward the Convergence of Compliance and
Performance Management – Conferência=
de 2 dias.
Com pales=
tra
de Niels Pflaeging, BBRT: “Beyond Budgeting – A coherent
management model for sustained high performance in a changing
world.”
Organizado
pela Unicorp.
10-11 de maio 2006, São
Paulo.
Saiba mais sobre a conferên=
cia!
- "Beyond Budgeting: Um modelo de gestão de alto
desempenho para o século 21” – Café da manha IBGC.
Com palestra de Niels Pflaeging, BBRT.
Organizado
pelo IBGC (Capítulo Sul).
10 de agosto 2006, Porto Ale=
gre.
Saiba mais sobre es=
te
evento!
Outros
eventos estão sendo programados.
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À venda
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<=
o:p>
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Pasta
impressa do curso introdutório “Beyond Budgeting: Um modelo de gestão de alto desempenho
para o século 21” –
Esta pasta de materiais do nosso seminário
H&B/BBRT contém mai=
s de
100 páginas, com 107 slides de apresentação e uma
serie de artigos em português e inglês. O preço un=
itário
para adquirir esta pasta é de BRL 80,00.
Clique aqui para encome=
ndar o
seu exemplar!
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&=
nbsp;
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Antídoto para o
convencional – pensando “além”
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- Vídeo on-line: “MBA? – Não,
obrigado!” Um debate com Ricardo Semler e Henry Mintzberg, sobre o
mérito da educação gerencial. Por MIT World. Neste vídeo de aprox. 1h de duração, Ric=
ardo
Semler entrevista o Guru de gestão canadense Henry Mintzberg,
autor do livro “MBA? – Não, obrigado!R=
21;
(Editora Bookman). Os dois con=
versam
sobre desafios e mitos na educação gerencial e sobre a
“mistura entre arte, artesanato e ciência” que &eac=
ute;
a gestão das organizações. Uma boa aula em
gestão e liderança contemporânea.
Assista ao vídeo on-line (em inglês=
).
- Novo livro: “Joy at Work -=
A Revolutionary
Approach to Fun on the Job”. Por Dennis Bakke=
. Ent=
re o
início dos anos 90 até 2002, Bakke era CEO da empresa
americana de energia AES - dona, no Brasil, da Eletropaulo,
Sul, Tiete e da Uruguaiana. A AES era uma das primeiras empresas
visitadas pelos diretores do BBRT, no final dos anos 90, quando o gru=
po
de trabalho da Inglaterra iniciou sua busca por um modelo de
gestão „além do orçamento”. Nã=
;o
é exagero dizer que o BBRT encontrou, na AES, boa parte =
da
solução. O BBRT descobriu uma organização
radicalmente descentralizada, com comprometimento radical com o
“empowerment” - algo até inesperado numa empresa do
ramo de energia. O alto grau de confiança, responsabilidade,
paixão e „diversão no trabalho“ na AES continua surpreendend=
o,
ainda hoje. Com este livro, as experiências desta empresa funda=
da
em 1982 se tornam acessíveis ao grande público. Bakke c=
onta
muitos detalhes sobre o modelo de liderança desta empresa com
atuação em vários continentes. O livro est&aacut=
e;
escrito num estilo fluente e foi eleito um dos melhores livros de
gestão do ano 2005, pela revista strategy+business. Bakke ofer=
ece
valiosas lições sobre o mundo das empresas “Beyond
Budgeting”. É um mundo onde não existe conflito e=
ntre
o lucro e o prazer no trabalho de todas as pessoas. O livro até agora só está disponí=
;vel
em inglês. P=
VG, ca. USD 16,00.
- Novo livro: “Forced
Rankings”. Por Dick Grote. O Forced Ranking é uma ferramenta polemica e pouco
entendida, até agora nunca sistematicamente descrita em livros=
de
gestão. Utilizando rankings, organizações podem
tornar equipes comparáveis em „comparação =
com
os colegas“ (ou ”pares”), em vez de medir o desempe=
nho
frente ás metas pré-fixadas. Mas também sabemos =
que
os rankings podem, se mal aplicados destruir o bom desempenho e o
comportamento ético numa organização.
Organizações “Beyond Budgeting“, como Aldi, Ahlsell e Svenska Handelsbanken, fazem us=
o intenso
dos rankings, nos seus respectivos sistemas de gestão. Mas est=
es
rankings são totalmente desvinculados dos sistemas de recompen=
sa e
não existem rankings de pessoas individuais. Dick Grote aprese=
nta
uma discussão bastante interessante e ampla da utilizaç&a=
tilde;o
da ferramenta. O livro, porém, peca nas
recomendações sobre como a ferramenta ranking deveria s=
er
utilizada, na prática: A pesar de que Grote reconhece os perig=
os
criados pelo vinculo entre incentivos, remuneração e es=
te
tipo de medição, ele acaba sugerindo soluç&otild=
e;es
bastante problemáticas e duvidosas, na última parte do
livro. Harvard Business School
Press, ca. US=
D 22,00.
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