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A eficiência dos modelos tradicionai=
s de
gestão estratégica foi debatida ontem no seminário
"Transformando Pessoas e Negócios" realizado pela
Associação Nacional dos Executivos de Finanças,
Administração e Contabilidade (Anefac) com apoio da Serasa e da Gazeta Mercantil. De acordo com o vice-presidente do
Comitê de Gestão Estratégica da Anefac, Eduardo Frosi=
ni,
as empresas estão buscando a inovação e o planejamen=
to
rigoroso está sendo substituído pela flexibilidade. "As
empresas que investem em capital humano são mais valorizadas. Apes=
ar
disso as estratégias de recursos humanos são as menos
avançadas", disse Frosini. Ele disse que existe um fator subjetivo que
também é determinante da performance das empresas: as pesso=
as.
"As pessoas são a base da
modificação de toda a organização", disse
Frosini. Essa idéia foi compartilhada pelo consultor da Aprender e Ser, Aquilino Sehn. Segu=
ndo o
filósofo a competência no campo das relações
também determina o sucesso das organizações.
"Só que isso não evoluiu como a competência no c=
ampo
das ciências, que é visto como único determinante da
produtividade", disse Aquilino Sehn. Em busca desta maior flexibilidade, outro
palestrante do seminário, Niels Pflaeging, presidente da consultor=
ia MetaManagement Group defendeu que as
organizações devem passar a medir a si mesmas, em
comparação com os princípios de gestão do mod=
elo
Beyond Budgeting. Segundo Pflaeging, as empresas podem ser melhor
gerenciadas sem utilizar orçamentos. Para ele, o planejamento
orçamentário tradicional apresenta problemas financeiros por
ser demorado, desatualizado e agregar pouco valor; e estratégicos,=
por
ser estático e centralizado. "O orçamento é um proce=
sso
caro e demorado que engessa as empresas", disse Pflaeging. Outro
problema apontado por ele foi a vinculaç=
;ão
de metas à remuneração dos executivos. "Assim as
pessoas visam maximizar os bônus e manipulam os números e as
metas." Pflaeging apontou os modelos de gestão
estratégica, a gestão de custos, o planejamento e a
descentralização como ferramentas implementadas nas
últimas décadas sem resultados. "Isoladamente nada dis=
so
funciona por causa da barreira do orçamento." Segundo ele, "o orçamento &eac=
ute;
um grande jogo de mentiras", que serve para comparar os resultados da
empresa com seus planos, o que é menos relevante que
compará-los com a concorrência. Pflaeging acredita que as
organizações a medir a si mesmo, em comparação
com os princípios de gestão do modelo Beyond Budgeting e
apresentou o case da Borealis<=
/b>,
petroquímica dinamarquesa posicionada entre as maiores do mundo, q=
ue
ficou mais conhecida no País a partir da associação =
com
a OPP (hoje Braskem) para a produç&atild=
e;o de
compostos de poliolefinas. Na Borealis, um novo sistema financeiro e =
de
direção assumiu o lugar do orçamento tradicional. O
orçamento foi abandonado em favor de ferramentas consideradas mais
significativas, como indicadores chaves de
desempenho, relatórios de tendências e rolling financial
forecasting. A mudança da área financeira=
e o
processo orçamentário começaram em 1994, quando a
Borealis tinha que elaborar um orçamento para suas empresas coliga=
das.
O orçamento até então tinha papel tradicional de
facilitar o planejamento e o controle. Foi considerado que os
orçamentos não definem apenas um teto para o conjunto dos
custos de uma organização, mas também o chão;
atrapalham a descentralização das decisões e as
responsabilidades; e freqüentemente atuam como barreiras para as
respostas aos clientes. A Borealis queria realmente se tornar uma =
nova
empresa, diferente e melhor, e adotou um passo radical eliminando o
orçamento inteiramente. Os gerentes executivos pediram ao Conselho=
de
Diretores uma luz verde para eliminar o tedioso e complexo processo de
orçamento. O Conselho deu a sua aprovação, com a
exigência que os gerentes executivos teriam que desenvolver e criar=
um
processo mais rápido e mais simples. A equipe percebeu que eles
deveriam olhar para várias ferramentas diferentes, em vez de procu=
rar
uma única ferramenta para substituir o orçamento. A equipe tinha quatro objetivos a serem
realizados por meio do novo sistema: melhorar a gestão financeira =
e a
mensuração de desempenhos; descentralizar a autoridade e as
decisões; simplificar o processo de orçamento; e reduzir o
volume de recursos usados no processo de gestão de desempenho. Para
isso foram selecionadas quatro ferramentas que, juntas, iriam substituir o
orçamento - Rolling Financial Forecast, Balanced Scorecard, Activi=
ty
Based Costing e Gestão de Investimentos. A implantação consistia em d=
uas
fases. Na primeira, que durou quase três anos, a Borealis abandonou=
o
seu processo de orçamento. Na segunda fase, implantou
mensurações alternativas e sistemas de controles. Com o novo
sistema, a gerência estabeleceu objetivos de desempenho para custos
variáveis, custos fixos e margens operacionais através do
benchmarking da concorrência. Os objetivos externos eram bem mais d=
uros
do que aqueles previamente negociados internamente durante o processo de
orçamento. Por outro lado, a ausência de orçamento deu
aos gerentes maior liberdade para que eles pudessem gastar o dinheiro para
alcançar esses objetivos. kicker: Empresas usam um
novo sistema financeiro e de direção no lugar das ferrament=
as
tradicionais (Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 5) (Cristina Borges Guimarães) <= o:p> |
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